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本著を生み出した知のネットワーク：KINとは

そもそも、KIN（”キン“）って何でしょうか？

KINは、ケロッグでも絶大な人気を誇るモハンバー・ソーニ―教授(マーケティング)と、ウォルコット教授（イノベーション）がリーダーシップを発揮して、2003年に設立した組織です。その目的は、世界の多国籍企業、NPO、政府と共に、“持続可能なイノベーションを実現すること。
アメリカは産学連携が進んでいて、KINもその一つ。シスコ、IBM、デュポン、フェデックス、カーギル、マイクロソフト、モトローラなど、皆さんもよくご存じの企業が参加メンバーです。さらに、ケロッグ伝説の教授、「フィリップ・コトラー(Philip Kotler)」がスピーカーとしてKINを支援していることも注目に値します。
マーケティングを勉強されている方の間では、コトラー教授の熱烈なファンが多いのは誰もが知っています。コトラー教授は、多くのビジネススクール・大学での授業で使われている「マーケティング・マネジメント」の著者なのです。今でも人気のこの本、初版から40年以上たっているなんて信じられませんね。

ソーニ―教授やコトラー教授など、そうそうたる人物が支援しているKIN。
そんなKINの活動をリードしているのがウォルコット教授なのです。

鳥山正博さんの監訳に見る本著の重要性とは

左から、ケイティ堀内、ウォルコット教授、奥山昭博教授、鳥山正博さん

さて、監訳者である鳥山正博さん。金融、製薬、IT、エンターテイメントと、幅広い分野を対象としたマーケティング戦略、・組織が専門であり、常に最先端の仕事に関わっておられます。多忙にもかかわらず、2009年に東京工業大博士号を取得、そして、現在は立命館大学大学院　経営管理研究科の教授です。

一度、鳥山さんの授業に参加しました。非常にダイナミックで、その空気は、「互いの才能を引き出し、チームとして最高の結果を出す」というものでした。
まさに、ケロッグのリーダーシップにおけるカルチャーです（ほとんどの生徒が身を乗り出して聞いており、発言を争うように参加！）。興味がある方は、一度、立命館大学の授業に参加することをお奨めします！

以下、鳥山さんの監訳から抜粋した一文を掲載いたしました。これを読むと、本書が書かれた背景や、その重要性を理解することができるでしょう。

以下、監訳より抜粋：

「Corporate Entrepreneurship (企業内起業家)という言葉が、Oxymoron （撞着語法・形容矛盾）であると枕詞のように言われるくらい、米国においてはイノベーションとはアントレプレナーによって生み出されるという通念が強い。
しかし、実は大企業こそがイノベーションの担い手である、いや、大企業こそがイノベーションの主役であるべきだ、というのが本書の最大の主張である。
ウォルコットとレピッツは、KINという大企業のイノベーション研究のネットワークを組織し、対話を重ねながら実証的な研究を行ってきた。その集大成が本書であり、これを読むと2000年代の米国の大企業がいかにイノベーションにあらためて向き合ってきたかがわかるであろう。
その意味で、日本の大企業は今こそ、本書に学び社内で本格的なイノベーションに取り組むべきなのである」。

大企業による売上高が過半数を占める日本経済においてこそ、イノベーションが大事。
日本発展の鍵といっても過言ではないのでしょうね。

“イノベーション・レーダー”、その威力とは？

ウォルコット教授が最重要と言われたコンセプト、それは『イノベーション・レーダー』です。
イノベーション・レーダー（Innovation Radar）とは一体何なのでしょうか？
まずウォルコット教授のイノベーションの定義を紹介しましょう；

Innovation is about more than technologies or products.
The business system provides a complete view of where to look for innovative opportunities.
(訳：イノベーションは、技術や製品以上のものである。ビジネス・システム全体を俯瞰することによって、イノベーションを起こすための全体的な視点が与えられる）
「ビジネス・システム全体」を俯瞰するのに役立つのが、「イノベーション・レーダー」というツールなのです。
イノベーション・レーダーは、企業内のイノベーション事業を創出し、成功させるための重要なフレームワークであり、１．顧客(誰に)、２．顧客体験、３．価値獲得、４．プロセス、５．組織　など、全部で12の領域に分けて示しています。
このツールを使えば、新規事業をデザインしたり、既存事業のクリエイティブ性を評価することができます。いわゆる“Innovation Performance“の測定に最適なのです。

講演で面白かったのが、アパレル企業で成功しているZARAと、GAP社の比較でした。
通常、アパレル企業は、良いイメージを創出するために、「広告」に多額の予算を費やしますが、GAPもその戦略を採用した企業でした。
一方、ZARAは、広告にはほとんどお金をかけず、口コミを活用し、業界とまったく逆のアプローチをとり、多品種小ロット、圧倒的に短い納期、を実行しました。
結果、ZARAは、製品回転率が高く、粗利率においてはGAPを上回ったのです。
このケースでは、製品だけではなく、ビジネス・システムの差別化が“鍵”であった、ということでした。

何と、ウォルコット教授の映像をYouTubeで発見しました。ケラー経営大学院でのインタビューで、イノベーション・レーダーについても説明されています（英語）。

リーダーシップと、イノベーション的発想について

ここでは詳しく説明しませんが、本書では、ケロッグの得意中の得意である「リーダーシップ」についても重要な示唆を与えてくれています。

イノベーションを実践し、育てていくためには、CEO、上級役員、および、プロジェクトのリーダー、それぞれ、違った形での「リーダーシップ」が求められています。BP、グーグル、バクスターなどの豊富な企業の実例を交え、わかりやすくまとめられています。
プロジェクト・リーダーを経験した人であれば、本書がいかに現実的な視点で書かれているかがわかるでしょう(トップのコミットメント、予算繰りなど、苦労はつきません?)。

最後に、、、
イノベーション的発想を得るための考え方を紹介し、締めくくりましょう。

Knowing the questions enhances positive serendipity. Otherwise, it’s all just luck.
(訳：自分の課題や、何を求めているかが明確になれば、ポジティブなセレンディピティを引き寄せられる。さもなければ、全ては運しだいということになってしまう）

教授によると、認知心理学の分野では、「人々は、自分が求めているものしか見ない」という実験結果がでているそうです。
自分が求めている、探しているものが、不明確であれば、日々、膨大なデーターを分析していても、解が目の前を通り過ぎて行っても、気づかない。
しかし、自分に与えられている「課題」や、求めているものが何であるかが明確であれば、解を導き出せる確率が高まる。

ウォルコット教授は、爽やかな笑顔と共に、
「Thank you for listening, and Go Innovative!」
（訳：今日は有難う。さあ、イノベーションを起こそう！）
という言葉で、講演を終えました。

いかがでしょうか。
これからの日本に大切な事、それは、包括的に「クリエイティブ」になることかなと思います。

つまり、「高品質な製品やサービス」へのこだわりだけで、顧客満足を勝ち得た時代は終わったという事です。いまこそ、製品一辺倒の考えから脱却して、製品を含めたビジネス・システム全てを俯瞰した形で、顧客価値を創造する事が求められるでしょう。
ウォルコット教授が提唱する“イノベーション・レーダー”や“KIN”について、詳しく知りたい方は、ぜひ、「社内起業成長戦略」をお読みください。イノベーションに関する黄金の知識が得られるでしょう。