コンピュータや通信の発展、そしてグローバル化により企業組織や組織風土は変わらざるを得ない。しかしケースメソッド方式は、強固なピラミッド構造の伝統的な米国企業のあり方が無意識の前提となっており、こうした時代の変化に対応しているとはいえない。その前提のもとでは、優れた上司は、部下が用意した情報に基づき果敢に意思決定を行い、それを組織に徹底させることができるということに他ならず、経営者が避けるべき最大の問題行動は「優柔不断」であった。そこで、まさに強固なピラミッド組織の中にあっての良い管理者の条件となる2点（意思決定力と説得力）を鍛えるのがケースメソッドであったのだ。

では、時代が下るとどんな組織になるのか。それには、西海岸のハイテク企業群をイメージすれば良い。現代に生きる我々にはわかることだが、強固なピラミッド構造の組織から、よりフラットでカジュアルな組織になり、プロジェクトやクロスファンクショナルチームで仕事をすることが増え、外部の人たち、すなわちITベンダー、ベンチャーキャピタリスト、コンサルタント、提携先、アウトソース先、フリーランスの専門家、大学の研究者等と仕事をすることが格段に増えた。また、海外とテレカンファレンスをしながら仕事をすることも増えた。

そのような中で、自らゴールを見つけ、立場と行動原理の違う多様な人たちを巻き込んで成果を出すようなリーダーシップが求められるようになった。また何より働き方や必要とされるスキルが激しく変化するようになった。

この変化をジェイコブスがどこまで正確に予見できていたかは知る由も無いが、少なくとも従来型の強固なピラミッド組織は崩れ、働き方やリーダーシップのあり方が変わることを確信していたに違いない。変化を先取りし対応するには、従来型の単なる実務家でなく、超一流の理論的な若い頭脳を採用し、現実とのぶつかり合いの中で変化を起こしていくべきであると考えたのだ。

そこで雇われたのが、若手で一流の数学者、統計学者、経済学者、社会学者、行動科学者などである。問題は、彼らに象牙の塔の中に閉じこもらせずに、いかに経営者と深い話をさせるか、また、それに基づいていかに新しいカリキュラムを開発させるかであった。そのためのインセンティブと補助する仕組みが必要だった。

一方、大学を出て数年のMBAだけでなく、エクゼクティブ教育の必要性を感じていたジェイコブスは、「この変化の激しい時代ではビジネスマンは一生学び続けなければならない」と考え、世界中の都市からエグゼクティブが集まり1〜4週間宿泊して朝から晩まで集中的に教育を受ける「アレン・センター」という施設を作った。教室、24時間使えるグループ学習室、そして高級ホテル並みの宿泊施設・レストランが一棟になった、ミシガン湖畔のラグーンに面した美しい施設である。

ここのコンセプトは学生が教員から学ぶだけでなく、教員も履修者から学び、履修者もお互いから学びあう、というものである。アカデミックに優れた若手教員はビジネスの最先端の話に刺激を受け、研究テーマを見つけ、深い議論をして理論化を行う。履修するエグゼクティブは古いやり方を学ぶのではなく頭の良い若い教員から物事の考え方を学び、異業種のエグゼクティブから新しい現実を学ぶのだ。

ケロッグはこのプログラムを繰り返す中で、エグゼクティブの要望に応え、次々と新しいカリキュラムを開発した。ジェイコブス曰く「我々が彼らを教え、彼らが我々を教えた」結果、「ある種の化学反応が起きた」のだった。すなわち、通常のMBAだけに教えていると、時代にそぐわぬ内容でも、「教育」としては何とかかたちになってしまう。しかし現役のエグゼクティブが相手だとそうはいかず、教員が最先端を一生懸命学ぶしかない。そして、一流の理論家であるほど現実を見て深く考える。それが従来のMBAに変化と質の向上をもたらしたのだ。また、今では日本でも授業アンケートは当たり前だが、ジェイコブス曰く「全米ではじめて学生に教員を評価させた」という画期的な仕組みを作っている。

このプログラムの財務的なスキームの設計については連載第４回で詳述するが、財務的にも教員にビジネスコミュニティに求められるプログラムを開発・提供するインセンティブを、教員が所属する部署にもそれを奨励するインセンティブをうまく組み込んでいる。